La Wolksvagen e la necessità di disinnescare la fragilità dei sistemi produttivi.

wv

L’articolo

Ho trovato su Intrnet un interessante articolo intitolato

Lo scandalo VW: il trigger che l’auto elettrica stava aspettando“.

A parte il tema che mi ha portato a leggerlo (e cioè la possibilità di un salto evolutivo nell’ambito dei trasporti) mi piacerebbe discutere con voi dell’illusoria  creazione di Valore a spese di un aumento di  Fragilità dei Sistemi.

Partiamo però dallo stralcio di articolo.

VW era in crisi prima dello scandalo

Lo “scandalo VW” lascerà un profondo solco che andrà molto oltre la perdita di immagine del Made in Germany e del valore che gli azionisti di VW dovranno considerare di avere perduto, per via della probabile multa delle autorità americane.

VW è, o forse era, un marchio più apprezzato dagli utenti che non dagli investitori. Pochi sanno, per esempio, che prima che iniziasse la crisi dovuta allo scandalo sulle emissioni, il titolo (che valeva 166 euro) aveva già perso un terzo del suo valore massimo (244 euro), toccato ad aprile del 2015. Alla chiusura di Borsa odierna (con un valore di 118), la perdita quindi è del 30 per cento rispetto a prima dello scandalo, ma di ben il 52 per cento, rispetto alla primavera di quest’anno.

Perché la Borsa stava penalizzando il titolo, già prima dello scandalo? Perché a non convincere non erano tanto le vendite, ma la loro “redditività”. VW nell’ultimo anno (2014) aveva riportato un utile netto di 10 miliardi, ossia più o meno dimezzato rispetto ai 21 miliardi del 2012, quando il titolo quotava 120. A ben vedere, considerando l’andamento degli utili e anche senza considerare la multa, l’azione era sopravvalutata sia a 244, sia probabilmente a 166.

La vera crisi è quella del cash flow

Ma a destare perplessità non è solo il dato sugli utili. E’ il cash flow che non convince. Con circa 11 miliardi di generazione di cassa dal ciclo operativo, VW ne assorbe quasi 20 per investire. E la differenza? VW la affronta indebitandosi. Negli ultimi quattro anni la società ha dovuto attingere al mercato finanziario per 34 miliardi di debito aggiuntivo, cosa che è stata possibile per via dei bassissimi tassi di interesse tedeschi. Se i tassi di interesse tornassero normali, buona parte degli utili verrebbero utilizzati solo per servire il debito, e resterebbe da capire come fare a rimborsarlo.

L’ambizione del primato mondiale

Perché il gigante guadagnava così poco e investiva così tanto? VW aveva l’ambizione di rimpiazzare Toyota e GM al vertice della classifica mondiale dei produttori di automobili e per qualche semestre ce l’aveva perfino fatta, ma per primeggiare in un mercato che cresce particolarmente fuori dal cuore della vecchia Europa non aveva che un mezzo: investire, investire e ancora investire. E’ così che la casa di Volksburg è arrivata a contare 100 stabilimenti nel mondo ed è per vendere le sue auto in tutto il mondo che adotta una strategia estremamente coraggiosa, quanto pericolosa. Per diventare un gigante in pochi anni fa man bassa di marchi, anche in paesi dove c’è molto da investire e poco da guadagnare (si guardi Seat) e moltiplica i modelli e le versioni declinandoli per i diversi marchi. E’ estremamente costoso. Toyota produce e vende più vetture del gruppo VW ma investe su due brand unicamente: Toyota e Lexus. Lo stesso non riesce a VW, che insegue i numeri di Toyota ma tiene in vita 11 brands Volkswagen, Audi, SEAT, ŠKODA, Bentley, Bugatti, Lamborghini, Porsche, Ducati, Scania e MAN più il brand dei LCV (12 in tutto, pertanto). Uno sforzo di marketing, design, produzione e distribuzione che si paga.

Il rischio della piattaforma unica

Per limitare i costi della proliferazione di marchi, modelli, prodotti, la casa tedesca azzarda qualche anno fa una scelta: introduce un’unica piattaforma, che chiama Pianale Modulare Trasversale, per tutte le auto del gruppo, dalla piccola Polo alla grande Passat. Nessun altro costruttore osa tanto, sia perché lo sforzo di design per realizzare un’unica matrice per tutte le auto è gigantesco, sia perché un errore in piattaforma si diffonde su tutte le auto del gruppo e i costi di richiamo (o i costi reputazionali) diventano giganteschi quando si sbaglia qualcosa. L’eccesso di accentramento, in altri termini, diventa un boomerang quando qualcosa va storto. E adesso è successo.

Che le cose non andassero così bene, nella casa tedesca, era infine evidente per via del conflitto tra manager che ha visto il manager storico Piech dover lasciare spazio a Wintertkorn, che tuttavia finisce la sua carriera con lo scandalo delle centraline diesel.

Gli esiti di quanto è successo sono poco calcolabili, perché non sappiamo ancora le conseguenze sulle vendite e sui richiami delle vetture nei diversi mercati e perché non sappiano neppure come reagiranno i consumatori delle auto del gruppo, che fino a ieri erano mediamente orgogliosi di essere al volante di automobili cui si riconosceva una certa qualità.

Leggendo l’articolo ho visualizzato tre importanti fonti di fragilità che vorrei commentare.

Esse sono:

  • la manomissione della centralina nella certezza di evitare i controlli (che vedo come una creazione artificiosa di valore di scambio senza alcuna generazione di valore d’uso);
  • la crescita ipertrofica dell’azienda per mezzo di un elevato indebitamento;
  •  l’utilizzo di un’unica piattaforma.

Cosa è la fragilità all’imprevisto?

Ricordiamo che la fragilità all’imprevisto è l’incapacità di trarre giovamento, limitare i danni, ed, in ultima istanza, sopravvivere ad eventi imprevisti.

Dato che gli imprevisti sono inevitabili, la fragilità all’imprevisto è una caratteristica fondamentale di qualsivoglia sistema biologico, sociale, organizzativo o tecnologico che ne sancisce la sopravvivenza nel tempo.

Di conseguenza, la selezione naturale tende a sopprimere i sistemi più fragili ed a far prosperare i più resistenti.

Nel campo della gestione degli imprevisti, e quindi del risk management, la categoria della “fragilità”, intesa come strumento logico ed operativo, ha due vantaggi:

  • è una caratteristica del sistema (che non dipende dal tempo) e
  • è misurabile (quantomeno con strumenti qualitativi).

Un terzo vantaggio è dato dall’impatto diretto della fragilità sui costi di mantenimento di una struttura in quanto, come si vedrà, i sistemi che resistono ai cigni neri hanno anche una buona resistenza ai cigni bianchi.

In altre parole, gli eventi predicibili che impattano su un sistema non affetto da fragilità richiedono meno azioni per la mitigazione del rischio associato.

Da un punto di vista qualitativo esistono tre tipi di sistemi:

  • sistemi fragili (incapaci di trarre giovamento dagli eventi positivi, estremamente danneggiati dagli eventi negativi);
  • sistemi robusti (ragionevolmente indifferenti nei confronti degli eventi inaspettati);
  • sistemi anti-fragili (capaci di adattamento, capaci di grande giovamento dagli eventi positivi, suscettibili di piccoli danneggiamenti da parte degli eventi negativi).

Il più grande nemico dei sistemi fragili è il tempo.

Infatti, ciò che è fragile, col tempo, inevitabilmente si rompe.

Personalmente, uso un’immagine mentale per riconoscere qualcosa che è fragile al rischio: se mi sembra che qualcuno stia raccogliendo pazientemente briciole di pane passeggiando davanti ad uno schiacciasassi… beh… quello è fragile e, prima o poi, è condannato a finire schiacciato.

La creazione di valore di scambio senza una equivalente creazione di valore d’uso

Nell’economia politica classica,  si distingue tra il valore d’uso, cioè la capacità del bene di soddisfare un bisogno, e il valore di scambio, la proprietà del bene di acquistare altri beni, cioè il suo «prezzo relativo».

In realtà la creazione di valore d’uso è la funzione di un ente economico che viene riconosciuta dalla comunità circostante.

La gente ama un’azienda se produce buoni prodotti rendendo in questo modo più ricca l’intera comunità.

Il valore di scambio è invece il prezzo a cui i prodotti vengono venduti.

E’ evidente che il valore di scambio interessa agli azionisti.

La creazione di valore di scambio senza una creazione di valore d’uso implica

  • da un lato, un drenaggio di ricchezza dalla comunità,
  • dall’altro, una perdita di supporto da parte della società che percepisce l’azienda come “parassita”.

Questa azione è una grande fonte di fragilità in quanto dissemina la società con individui che, non appena troveranno occasione di liberarsi dal parassita, lo faranno.

Questi individui non sono nemmeno coscienti di essere nemici dell’azienda in questione fino a che non troveranno occasione di “liberarsi dal problema”.

A quel punto la mina sarà innescata… e BUM!

Ora parliamo di Wolksvagen.

L’uso del potere per perturbare la corretta competizione

La WV ha accettato un sistema che prevede l’imposizione di requisiti progettuali tecnicamente irraggiungibili e, successivamente, la chiusura del mercato ai competitors il cui ridotto peso politico rende impossibile ammorbidire i controlli.

Le multinazionali tengono in pugno gli enti che le dovrebbero controllare, possiedono i media e, con una opportuna attività di lobbying, impattano sulla politica degli stati.

In questo scenario, un’opzione strategica che preveda una forte turbativa del mercato, può apparire vincente.

Se si fa un’analisi di fragilità al rischio, però, si notano però una serie di questioni che mettono in dubbio questo ottimistico presupposto.

Per esempio, è necessario che nessuno dei concorrenti tagliati fuori dal mercato raggiunga potere sufficiente a far valere i propri interessi.

E’ sufficiente, per una qualunque “Canistracci Motors” riesca a smascherare il meccanismo in uno singolo stato (anche solo di media importanza) e (BUM!) l’intero sistema può finire gambe all’aria.

E’ vero che serve una lunghissima catena di condizioni sfavorevoli perché ciò accada ma è anche vero che i possibili inneschi sono ugualmente tantissimi.

E va aggiunto che la condizione iniqua e sostanzialmente parassitaria che si era creata, permettendo a pochi concorrenti di entrare nel mercato, fa sì che praticamente tutti gli altri stakeolders, concorrenti e clienti hanno interesse a ribaltare il tavolo.

Tanti nemici, tanta fragilità.

Un altro presupposto è che nessuna entità governativa o statale  decida entrare in collisione e punire la WV di turno.

Anche in questo caso, ciò implica che lo stato in questione sia abbastanza incosciente del guaio che sta innescando.

In questo caso, la botta non colpirà solo la VW ma, inevitabilmente, anche Toyota e GM.

Però, gli incoscienti al governo non sono infrequenti. E poi, come dimostrato altrove, più gli stati diventano grandi e più diventano incapaci di controllare sé stessi.

Specialmente in tempi così fluidi e disperati.

Ora gli USA hanno fatto la frittata ed, anche se non tutti se ne sono accorti, sono state rotte tutte le uova (e non solo quelle marchiate WV).

Dimensione ed indebitamento

L’indebitamento privato è la madre di tutte le fragilità.

Uno è resistente all’imprevisto quando si lascia aperte tutte le opzioni: quando, di fronte ad un’occasione,  può fare… oppure ignorare.

Questa libertà ha un valore in quanto permette di aumentare i profitti e limitare i danni.

La WV ha deciso di divenire grossa e, per fare ciò, ha deciso di esporsi finanziariamente.

La decisione di prendere prestiti implica un solo scenario tollerabile: quello in cui tutte le cose vadano bene e tutti i lavori (anche quelli in perdita) vengano acquisiti.

Se succede qualcosa di inaspettato come, per esempio, uno scandalo, il debito diventa un cappio…. un’emorragia che porta a dissanguamento.

Ogni occasione diventa un’offerta (tossica) che non si può rifiutare.

E questo è il motivo per cui le aziende, alla vigilia della loro morte, sembrano impegnate in un lavoro frenetico e disperatissimo.

Lavorano… appunto… come se non ci fosse un domani.

Se volete ulteriori informazioni… chiedete ai greci.

La piattaforma unica

La massima standardizzazione genera inevitabilmente catastrofici “cigni neri”.

Non importa quanto sia improbabile che un evento renda la piattaforma inutilizzabile, conta il fatto che detto evento è destinato a spazzare via l’intero sistema produttivo.

E la morte, in genere, è un evento abbastanza definitivo.

Questo problema è analogo a quello dei caccia F35.

Una volta che tutte le forze NATO saranno dotate unicamente di caccia F35, i cinesi ed i russi potranno tranquillamente concentrarsi sulla ricerca delle vulnerabilità di quell’unico sistema.

Trovate quelle vulnerabilità, in un singolo unico colpo, potranno spazzare via tutta la forza aerea occidentale.

E non è saggio pensare che le attività belliche siano più cruente di quelle commerciali.

Non so dire se sarà la fisica, la meccanica, la fisica, la politica, la magistratura, o il mercato a spazzare via un’offerta commerciale interamente basata su un’unico componente.

So però che ciò avverrà.

Ed avverrà in maniera esplosiva e sempre prima di quanto il management si aspetti.

In conclusione

La WV fa ottime macchine ed è un patrimonio dell’intera Europa ed è piena di brava gente che fa il suo lavoro con passione.

Personalmente spero che si riprenda presto.

Ciò che spero io, però, non cambia la realtà.

Se la dirigenza WV non si deciderà ad analizzare gli impatti delle proprie scelte strategiche, tecniche ed organizzative tenendo conto della fragilità all’imprevisto, il suo intero sistema produttivo è destinato a saltare per aria e, quando ciò avverrà, accadrà in maniera catastrofica ed improvvisa.

Spero che agiscano in fretta e, se ciò potesse essere utile, sono disposto a confrontarmi, approfondire e condividere tutti questi concetti e queste considerazioni.

PS

In questo articolo, molti temi sono trattati in maniera molto sintetica ed impressionistica.

Questo articolo è stato pubblicato, per la prima volta, il giorno 28/09/2015 sul mio blog professionale Valore, Rischio e Sistemi.

La vostra opinione mi interessa ed i vostri commenti mi danno al forza di scrivere: Lasciate un segno del vostro passaggio!